Uno de los mitos actuales de la organización del trabajo es el equipo. Desde que alguien redescubrió algo evidente, que varios hacen mejor algo que una sola persona, se ha producido mucha literatura científica y pseudocientífica no sólo sobre los grupos en general, sino también específicamente sobre los “equipos de trabajo”.

Sucede que muchas veces no se termina por entender correctamente en qué consiste trabajar en equipo. Algunos los interpretan como una simple división de tareas, un tipo de producción en cadena llevada al mundo de la oficina y de la decisión. La simple división de tareas o la producción en cadena no es realmente trabajo en equipo, sino una superposición o una sucesión espaciotemporal de diversas actividades y personas.

Un equipo de trabajo no divide tarea, sino todos los miembros del grupo asumen la totalidad del trabajo, lo realizan individualmente para tener un conocimiento y comprensión global de la problemática, intentando eludir la ignorancia, muchas veces fruto de una excesiva especialización. Las sesiones de trabajo son los momentos en los que el equipo existe como tal, en el que el trabajo de varios se convierte en el trabajo de uno, del equipo.

Así nace un actor de trabajo que no es individual, sino que es colectivo. Si el equipo funciona correctamente ninguno de sus miembros se reconoce en la producción del equipo, pero para ninguno de ellos les es ajeno el trabajo del equipo.

La vida contemporánea hace del trabajo en equipo una necesidad. No es ni exigible ni posible que una sola persona tenga el nivel de conocimientos y de trabajo como para llevar a cabo las funciones complejas que actualmente demanda la sociedad y el mercado.

Ahora la cuestión no se centra en la necesidad o no del equipo, que es evidente e indiscutible, sino en la forma de seleccionar el equipo. Un equipo no es sólo un actor de trabajo, una elaborador, sino que previamente debe ser un ente generador de ideas y posteriormente debe tomar decisiones. Normalmente los equipos son formados y coordinados o dirigidos, y la personas que congrega el equipo y que mantiene su ritmo de trabajo se convierte en uno de los fundamentales.

La figura del líder del equipo es fundamental, pero caben numerosas patologías. Un líder, etimológicamente “conductor”, debe ser eso, el que por su conocimiento, experiencia o carisma puede conducir con éxito al equipo. El problema viene cuando el líder no hace eso, sino que utiliza al equipo para funciones que le son extrañas.

El arquetipo de líder patológico es aquél que reúne en torno a sí a un equipo incapaz, de personas sumisas y aduladoras seleccionadas según su servilidad e incapacidad, para que el líder resplandezca sobre el sol, haciendo verdad ese refrán que dice que “en el país de los ciegos, el tuerto es el rey”. Sería el caso de un economista que se reconoce ramplón, el cual convenientemente rodeado de personas de poca capacidad y menos conocimiento, parece un nuevo Keynes y el sucesor de Friedman.

Los equipos incapaces son cómodos para líderes inseguros. Además les sirven de excusa y burladero de todos sus errores. Sólo los líderes que, consciente o inconscientemente, se saben por debajo del nivel deseado, buscan significarse de este modo.

Un líder que se tiene por capaz y que lo es, aún reconociendo sus deficiencias, se rodea de personas capaces y a veces molestas, porque los que tienen valía no se callan, dicen “no” o “mal” cuando así lo consideran. Estos equipos son onerosos, pero enormemente eficaces, ya que todas las críticas han sido suscitadas antes de adoptar una decisión.

Quisiera terminar citando las palabras sobre este asunto que Felipe González dirigió al reciente Congreso de las Juventudes Socialistas. Decía el ex Presidente del Gobierno que el líder debe “saber coordinar equipos humanos y huir de las lealtades perrunas”, aunque la caída habitual es “rodearse de los más inútiles”, ya que los mejores “suelen ser insoportables” (El País, 21 de julio de 2007).